张开90后管理的精确姿势,是不会和职工唱反调的

2019-10-29 20:12 来源:未知

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随着90后逐渐成为职场主力军,有关90后管理的话题也越来越热。从网络媒体到企业管理者,对90后员工的评价几乎是一边倒的“差评”。培训市场也应运而生出“如何管好90后员工”“新生代员工管理”等一系列课程,很多人学完就说了“道理我都懂,可面对90后这群人还是束手无策”。

有人这样认为:在职场中管理者和员工从来都是不可调和的矛盾体,员工就是被管理的,管理者只有和员工唱反调才能把事情做好。真的是这样吗?这样能让公司有好的业绩吗?

之前在培训公司工作,接触到很多的HR和企业管理者,和他们交流员工管理的情况,听到他们抱怨最多的也是90后管理的问题。用他们的话说就是“现在90后真不好管”“90后太自我了”“没有责任心,不靠谱,动不动玩离职”。身为90后一员,每当听到这些强加在身上的标签,我都感觉到这个社会对90后群体满满的恶意。今天就从一个90后的角度,谈谈我们想要的管理方式。

公司最大的目标就是盈利,如果错误的管理方法导致公司营业额下降,是成功还是失败?

1.拒绝主观偏见,正确看待90后

我们应该明白这样一个道理,管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的;人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。

不管是哪一代人,进入社会总会颠覆前一代人的思想,这是社会发展的必要。代际差异的存在,除了推动社会的发展,也会带来前代人的不适,俗称“代沟”。那些“吃过的盐比你吃过的饭都多,走过的桥比你走过的路都多”的老人们,为了展示自己的丰富经验,总是一副居高临下的姿态告诉年轻人:你这样是不对的,我们当年如何如何,你应该这样这样!可是这套对90后已经不管用了,在当今这样的互联网和知识经济时代,没有谁敢说我是这一行绝对的权威。你的成功经验值得尊敬,但不一定适合我们这一代,也不一定是唯一的成功路径。所以那些说“90后不好管”的人只是因为现在的职场新人不是他们想象中该有的样子,加上为了消费90后的不良媒体的大肆渲染,社会对90后群体建立普遍的负面印象,导致管理者自然地把由代沟引起的冲突和不适强加给90后。90后宝宝真是心里苦!在我看来,管好90后的第一步就是不带偏见,正确看待90后群体。不管你认不认同我的价值观,请尊重我们的想法。当戴着“有色眼镜”去和90后交流,我们已经认为这就是不尊重。

如果一个管理者还是用过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。企业人员流失严重,不是管理出了多大的问题,而是负激励、负能量太多。

2.传达正确信息,拒绝假大空

管理是管事,老板是带人。以事为中心,对人的关注就会减少,但事情要做好,必须要面对人。所以,管理者只是希望做好事情,而老板者的目标是通过激励带好团队。

现在很多公司为了招人,在招聘的时候把自己的公司夸得天花乱坠。然而等候选人入了坑才发现原来不是这样子。不管是工资、工作内容还是发展机会都和面试时说的不一样,这种被骗的感觉在90后这里是不能忍的,他们会立刻采取行动。我见过的情况有两种:一是和领导正面怼,二是一言不合就离职。有人说90后太不负责了,动不动离职,其实是他们在招聘的时候,就种下了离职的种子。

不会激励员工的上级,充其量只是一个管理者。要想做真正的老板,必须掌握各种激励技巧,关注人的需求与感受。

还有一种情况,领导经常对下面的员工说:“好好干,我们这平台大、资源多,三五年后你肯定会不一样的”,”你们年轻人不要这么功利,不要老谈钱”。这种不是画饼就是谈情怀的方式真心不是90后的菜。不是我们不够情怀,而是老这样忽悠人没有意义。我见过很多身边的90后,钱少事多离家远,天天加班到半夜,这种典型的拼命三郎不在少数。他们不在乎钱多钱少,努力工作只是发自内心热爱自己的工作。所以管理者在面试的时候就应该和求职者说明这个岗位的基本工作内容、工资待遇、将来的发展机会、需要掌握的知识技能、可能遇到的挑战,甚至人际关系等等,确保是双向选择的结果。而不是把人忽悠来,等走了又说他不负责任。对于90后来说,在一个自己不喜欢的岗位上,觉得就是在浪费生命,一天也不想多待。我有一个同学去应聘猎头的岗位,报到的第一天就辞职了,因为她觉得和她期望中的不一样,她跟我们说起的时候的我们都觉得很正常,不喜欢就赶紧换啊,何必浪费时间呢?然而在HR看来这帮人太不靠谱了。

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3.兴趣与成长更能激励90后

我们要理解企业为何要做好激励?

很多人说90后很“自我”,意思就是自私,以自我为中心。其实不然,我觉得这种“自我”是90特有的价值观体现,只做自己认为有价值的事,而不是用社会的评价标准来要求自己。那很多管理者就说“面对如此个性的90后,我要怎么激励他好好干活?”前两天我看到微信公众号的一篇文章,一个90后说:“能让我服气的老板只有两种,一种是实力碾压我,让我跪着和你学,另一种是金钱上砸死我,让满身的铜臭味堆砌我的价值,拒绝鸡汤和大饼”。对于刚入职场不久的90后来说,没有可能被金钱砸死,因为“价值决定价格”,刚开始工作由于自身经验的局限不可能给组织创造太大的价值。但是自己又是心比天高,虽然我还不会什么,但总觉得自己可以做点什么大事,或者说总想做点“大事”来证明自己的价值。

人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有有各种各样的需求,这是激励的根源。没有激励,人的需求无法得到有效的满足。例如,年龄稍大的操作工人,需要养家糊口改善生活,因此对金钱物质的需求较强,要多用利益驱动;大学刚毕业的年轻人,有理想有抱负还要尊重,多用发展前景、个人成长加以激励;而对管理层要用目标激励,对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。

我刚开始工作的时候就很郁闷,根据马斯洛需求层次论,我应该先满足低层次的需求才会迈向高层次的需求,可是我拿着微薄的工资,勉强维持温饱的日子里整天想着“自我实现”,别人看来这简直可笑。可这不是我一个人的困惑,身边很多90后都是这样。可能有人会说,就是因为90后这么心浮气躁,所以成不了大事。耶鲁大学的教授奥尔德弗曾在马斯洛需求层次论的基础上提出ERG理论,我觉得用来解释90后“好高骛远”的这种现象更加合理,他认为人存在三种核心的需要:生存需要(Existence)、相互关系(Relatedness)的需要、成长需要(Growth),与马斯洛需求层次论很相似,也有着对应的关系。但是不同的是他认为在同一时间不同的需求可以同时起作用,不是只有满足了低层次的需求才有更高的追求。对于90后来说,成长的需求远远大于生存的需求。我有一个朋友,大学不在上海读书,但是一个人来上海在SMG(上海文化广播集团)实习,实习期间没有工资,不提供住宿,但是她热爱媒体工作,并相信这份工作可以为她带来价值。我身边绝大多数的90后在选择工作的时候,薪资福利往往不是最重要的,更多看中这个工作能够带来的价值。所以想要激励90后很简单,第一重新定义一个岗位的价值,让这份工作所得超出他的想象,可以满足成长需求;第二确定这份工作是他们的兴趣所在。当然过程中如果让我们有更多的“参与感”或者自主权,那简直完美了。

开车系安全带吗?

4.对于角色转变的认知和认同

一来访者问法师:“大师,您在公众场合是素食,若一个人在房间会不会吃肉呢?”法师反问道:“您是开车来的吗?”来访者:“恩”。法师又说:“开车要系安全带。请问您是为自己系还是为警察系?如果是为自己系,有没有警察都要系”。启示:如果一个人是为自己而做,信念、目标、理想就是最大的动力。

十几年的教育生涯,我们都知道作为一个学生的目标:那就是好好学习,考上大学。可是大学毕业,该找工作了,却开始困惑了,我想干什么?我能干什么?我们一直习惯被选择,面对太多的选择反而犹豫和惆怅,这种由于对未来的不确定性带来的恐慌俗称“迷茫”。暂且不讨论中国式教育的弊端,一个在学校待了十几年的学生走进社会,一时半会儿还没进入职业人的角色,不清楚这个岗位赋予他的目标或者定位是什么。我完全同意社会和职场不会给你太多的时间和机会让你慢慢去学习和适应,毕竟企业不是学校或者公益组织。另一方面我认为如果企业能够在我们进入公司的时候就给一个准确的目标会好得多,公司对我有哪些期望和要求?我需要掌握哪些知识和技能?从哪里获取资源等等。如果说90后是“好高骛远”的,那这些就是引导我们“脚踏实地”干活的。最重要的是这些要求或者目标跟我个人的目标是否Match,也就是说组织的期望也是我个人认同的目标。这么看来在这里做下去是有一个“盼头”的,于是就有了心理承诺,这种承诺的价值远远超过金钱的激励。90后不缺远大理想抱负的支撑,少的是对于达成目标具体的规划。那些整天画饼忽视个人诉求的公司都是耍流氓,当然也是留不住90后的。

在激励的设计上,管理者必须具备人本思维能力:1.培养人不如招对人:只有先招对人,培养才有更大的价值;2.招聘人不如留住人:新人的培养成本与风险高于留住老人;3.留住人不如激励人:留人是为了让他有更好的表现,使其成为资本而非成本;4.激励人不如培养人:给人真正有成就的未来,胜于一切激励。

综上所述,90后的要求并不高啊,第一不要带偏见看我,期望被尊重;第二,不要对我说谎;第三,可以从事自己有兴趣和有价值的工作,期望拥有更多自主权;第四,给我一个清晰且我认同的目标,让我工作起来有点盼头。这三观很正啊同志们,难道不是每个人都是这样的想法吗?为啥到了管理者那里我们就变成“洪水猛兽”了呢?我也不是很懂,期望和大家多多交流找出答案。

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正确看待员工追逐利益

对于著名的马斯洛需求层次论,一般认为:第一层生理需求,就是满足人对物质利益的需求,而最高层自我实现需求,则是满足人的精神境界方面的需求。这种看法是片面的。自我实现的基础是个人价值的实现,既然是价值,就一定有价格属性,价值背后必有价格支撑。因此,企业要支持员工实现自我价值,激励也要跟上。

有一老板说:员工的工资在行业同几乎是最高的,但每次做员工满意度调查,结果最不满意的一项依然是薪酬。我回复他几点看法:一、员工对薪酬不满意就如同老板对利润不满足;二、员工收入再高,也永远不会满意,因为他总希望获得更多。

员工希望收入不断提升无可厚非,但必须以正面价值观来看待自己的收入,职场要抛弃的5种心理:

1.我付出这么多为什么得这么少?(很多时候原因在自己)

2.我只做与工资相称的工作(那就永远拿那份工资吧)

3.那是老板想的事(注定永远不能当老板)

4.不是我份内事我不做(下次别想要同事帮忙)

5.我已经很辛苦明天再做吧(往往这一耽误就失去机会)

如果你不满意收入,请照收这三条建议:

1.将你的工资提升30%,然后问自己我要怎么做才能达到这个水平,需要多长时间可以做到?

2.观察周围的同事或朋友,他们当中有收入高于你30%或以上的,了解他们是如何得到这个收入的?(正面思维)

3.如果你觉得自己短期内做不到,调适自己的心态,脚踏实地工作。

在企业中,计较收入但愿意付出的员工其实是好员工,可怕的是计较收入却不付出不创造的员工,更可怕的是不计较收入也不愿意付出的员工,你要养着他还没有脾气。对于不计较收入用心做事的员工,你要挖掘他的其他需求,满足他更高层次的个性化需要。

一老板对大和尚说:“我有一位员工唯利是图,我想炒了他”。大和尚不答反问道:“你家附近的河有没有发过洪水?”。老板回答说“有啊”。大和尚又问道:“那你有没有想过堵死这条河”。

启示:通河道建河堤,可令其自然顺流。凡人皆有利己心,通心脉建机制,可令人正心顺气,逐己利不损人利,善分利得正力。

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新员工分类

A型-鸡肋型:不计较利益也不愿意付出的员工,增加企业成本;

B型-索取型:计较利益但不愿意付出的员工,损坏团队价值;

C型-交换型:计较利益且愿意付出的员工,引导与强化;

D型-雷锋型:不计较利益且愿意付出的员工。

不怕员工计较,就怕不付出还很计较。而不计较也不付出的员工,同样是一种悲哀。

明白老板与员工的关系

老板与员工是天然的“敌人”:老板要的是利润不断增长,员工要的是工资持续上涨;老板要的是员工拼命干、干出成果,员工想的是少干多拿、责任少福利奖励多;老板希望员工理解企业经营困难,员工希望老板体恤自己生活不易;老板想员工把事情当事业来干,员工只想做完现在的事情、不要加班。

有这种感觉,首先来源于思维上的差异,老板是做事业、员工是做事情。然后是利益分配上的偏差,老板得到的是未来剩余价值,而员工得到的是当下价值。如果老板和员工方向不一致,可能会产生以下问题:

1.如果老板只想着让公司赚钱:员工就会对公司没有归属感。

2.如果老板只会想办法压榨员工收入:员工就会想办法违规谋取收入。

3.如果老板只会画饼诱惑员工:员工就会想办法另谋高就。

4.如果老板只强调业绩结果:员工就会牺牲公司的未来利益来达成眼前业绩。

一老板对员工说:“我知道你的工资低,公司现在需要更多资金来发展,给你加工资还不现实,我们一起奋斗,未来我们什么都会有的”。员工回答说:“如果现在不来点现实的,那你要实现公司未来发展也是不现实的”。从现实出发,理想才会变成现实。

那些喜欢画饼的老板要留意了,可以不让员工吃得太饱,但千万不可以饿着肚子。画饼还要让员工闻到饼香。

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老板要经常问自己:1.这是谁的企业?——自己一个人的企业就自己一个人累;2.业绩与员工收入是什么关系?——让员工感受到企业是大家的;3.目标管理如何做到位?——要有目标激励机制来保障;4.我的角色定位是什么?——是对自己负责?还是要对全体员工负责?

老板希望员工敬业,但必须给他们一个理由:1)员工为什么要敬业?敬业能得到什么好处?)员工凭什么要敬业?因为又不自己的事业;3)敬业与个人长短期利益有什么关系?让每个人都清楚敬业给自己带来的好处;4)员工敬业绝不是天经地义的,为了组织利益而要求员工牺牲个人的利益是是不可能持续的。

老板和员工的思维其实是可以统一的,并不是矛盾体。老板给员工机会,员工在老板的企业实现自身的价值。

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